การคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) และวิสัยทัศน์ (Vision Crafting) ในยุคดิจิทัลสำหรับนักบริหารองค์กรรัฐ

1. ทลายกรอบเดิม: นิยาม “การคิดเชิงกลยุทธ์” (Strategic Thinking) ในบริบทราชการยุคใหม่

ลืมภาพแผนยุทธศาสตร์ 5 ปีที่สวยงามแต่ถูกเก็บไว้ในลิ้นชักไปก่อนได้เลยค่ะ การคิดเชิงกลยุทธ์ในวันนี้ไม่ได้หมายถึงการวางแผนระยะยาวที่ตายตัว แต่คือความสามารถในการมองเห็นภาพใหญ่ เชื่อมโยงจุดที่ดูเหมือนไม่เกี่ยวข้องกัน และตัดสินใจอย่างเฉียบคมท่ามกลางความไม่แน่นอน สิ่งนี้สำคัญอย่างยิ่งในบริบทของประเทศไทยที่กำลังมุ่งสู่รัฐบาลดิจิทัล

หัวใจของการคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) ยุคดิจิทัล ประกอบด้วย 3 องค์ประกอบหลัก:

• การมองการณ์ไกล (Foresight): ไม่ใช่แค่การคาดการณ์อนาคต แต่คือการ “สัมผัส” ถึงสัญญาณการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะมาถึง เช่น เทรนด์เทคโนโลยี (AI, Blockchain, Big Data) พฤติกรรมของประชาชนที่เปลี่ยนไป หรือความคาดหวังต่อบริการภาครัฐที่สูงขึ้น เราต้องถามตัวเองเสมอว่า “อีก 3-5 ปีข้างหน้า โลกของหน่วยงานเราจะมีหน้าตาเป็นอย่างไร?” และ “เทคโนโลยีจะเข้ามาเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานและการบริการของเราได้อย่างไรบ้าง?”
• การคิดอย่างเป็นระบบ (Systems Thinking): คือการมองเห็นว่าองค์กรของเราไม่ใช่เกาะที่อยู่อย่างโดดเดี่ยว แต่เป็นส่วนหนึ่งของระบบนิเวศ (Ecosystem) ขนาดใหญ่ที่เชื่อมโยงกับหน่วยงานอื่น ภาคเอกชน และประชาชน การเปลี่ยนแปลงในจุดหนึ่งย่อมส่งผลกระทบต่อส่วนอื่นๆ เสมอ กลยุทธ์ที่ดีจึงไม่ใช่การแก้ปัญหาเฉพาะหน้า แต่เป็นการออกแบบการทำงานที่ส่งเสริมและเกื้อหนุนกันทั้งระบบ เช่น การเชื่อมโยงข้อมูลข้ามหน่วยงานเพื่อสร้างบริการแบบเบ็ดเสร็จ (One-Stop Service) ที่แท้จริง
• ความคล่องตัวและการปรับตัว (Agility & Adaptability): ในโลกดิจิทัล ความเร็วคือความได้เปรียบ กลยุทธ์ของเราต้องไม่ใช่แผ่นหินที่สลักไว้แล้วเปลี่ยนแปลงไม่ได้ แต่ต้องเป็นเหมือนแผนที่ที่มีชีวิต สามารถปรับเปลี่ยนเส้นทางได้ตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป เราต้องกล้าที่จะทดลองโครงการเล็กๆ (Pilot Project) เรียนรู้จากความผิดพลาดอย่างรวดเร็ว (Fail Fast, Learn Faster) และขยายผลสิ่งที่ได้ผลดี

“กลยุทธ์ในยุคดิจิทัล ไม่ใช่การมีคำตอบที่ถูกต้องที่สุด แต่คือการมีความสามารถในการตั้งคำถามที่ใช่

และความกล้าที่จะทดลองเพื่อหาคำตอบใหม่ๆ อยู่เสมอ”

2. เหนือกว่าคำขวัญ: การปั้น “วิสัยทัศน์” ที่จับต้องได้และจุดประกายทุกคน

วิสัยทัศน์ไม่ใช่แค่ประโยคสวยหรูที่ติดไว้บนผนังห้องประชุม แต่คือ “ดาวเหนือ” ที่ส่องสว่างนำทางให้คนทั้งองค์กรเดินไปในทิศทางเดียวกัน โดยเฉพาะในยามที่ต้องเผชิญกับความท้าทายและความสับสนของการเปลี่ยนแปลง วิสัยทัศน์ที่ดีจะช่วยตอบคำถามที่สำคัญที่สุดว่า “เรากำลังทำสิ่งเหล่านี้ไปเพื่ออะไร?”

เทคนิคการสร้างวิสัยทัศน์ที่ทรงพลังสำหรับองค์กรภาครัฐ:

• เริ่มต้นจาก “ประชาชน” ไม่ใช่ “หน่วยงาน”: แทนที่จะคิดว่า “หน่วยงานของเราอยากจะเป็นอะไร?” ให้ลองเปลี่ยนมุมมองเป็น “เราอยากจะสร้างผลกระทบเชิงบวกอะไรให้แก่ชีวิตของประชาชน?” เช่น แทนที่จะตั้งวิสัยทัศน์ว่า “เป็นองค์กรชั้นนำด้านการใช้เทคโนโลยี” ให้เปลี่ยนเป็น “สร้างบริการที่ง่าย รวดเร็ว และเข้าถึงได้สำหรับประชาชนทุกคน ด้วยนวัตกรรมดิจิทัล” จะเห็นได้ว่าวิสัยทัศน์หลังนั้นสร้างแรงบันดาลใจได้มากกว่าเห็นๆ ค่ะ
• วาดภาพอนาคตให้ชัดเจน: วิสัยทัศน์ที่ดีต้องทำให้คนเห็นภาพตามได้ ลองใช้เทคนิคการเล่าเรื่อง (Storytelling) บรรยายถึงโลกในวันที่วิสัยทัศน์ของเรากลายเป็นจริง เช่น “ลองจินตนาการถึงวันที่ผู้ประกอบการรายย่อยในจังหวัดเชียงใหม่ สามารถขอใบอนุญาตทุกอย่างได้จบในที่เดียวผ่านแอปพลิเคชันบนมือถือ โดยไม่ต้องเดินทางมาที่กรุงเทพฯ เลยสักครั้ง…” การเล่าเรื่องแบบนี้จะทำให้วิสัยทัศน์มีชีวิตขึ้นมาทันที
• สั้น กระชับ และจดจำง่าย: แม้เราจะวาดภาพไว้ใหญ่ แต่แก่นของวิสัยทัศน์ควรสรุปออกมาเป็นประโยคที่ทุกคนในองค์กรสามารถพูดตามได้และเข้าใจตรงกัน
• ทำให้เป็นวิสัยทัศน์ของ “เรา” ทุกคน: จัดกระบวนการรับฟังความคิดเห็นจากบุคลากรทุกระดับ เพื่อให้พวกเขารู้สึกเป็นเจ้าของวิสัยทัศน์ร่วมกัน เมื่อพวกเขามีส่วนร่วมตั้งแต่ต้น พวกเขาก็พร้อมที่จะทุ่มเทแรงกายแรงใจเพื่อทำให้มันเป็นจริง

3. ชุดเครื่องมือสำหรับผู้นำ: เปลี่ยนกลยุทธ์และวิสัยทัศน์ให้กลายเป็นความจริง

การมีกลยุทธ์และวิสัยทัศน์ที่ดีย่อมเป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญ แต่ความท้าทายที่แท้จริงคือ “การลงมือทำ” ในฐานะผู้นำ เราสามารถใช้จุดแข็งของเราในด้านความเข้าอกเข้าใจ (Empathy) การสื่อสาร และการสร้างความร่วมมือ มาเป็นพลังในการขับเคลื่อนองค์กรได้ค่ะ

5 แนวทางปฏิบัติเพื่อขับเคลื่อนองค์กรสู่เป้าหมาย:

1. สร้างวัฒนธรรม “ปลอดภัยที่จะลองผิด”: การเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลต้องอาศัยการทดลอง แต่ในระบบราชการไทย ความกลัวความผิดพลาดเป็นอุปสรรคชิ้นใหญ่ เราในฐานะผู้นำต้องสร้างพื้นที่ปลอดภัย (Psychological Safety) ให้ทีมกล้าคิด กล้าเสนอ และกล้าลองทำสิ่งใหม่ๆ โดยสื่อสารให้ชัดเจนว่า “ความผิดพลาดจากการทดลองเพื่อเรียนรู้ ไม่ใช่ความล้มเหลว” แต่คือข้อมูลที่มีค่าสำหรับการพัฒนาต่อไป
2. สื่อสาร สื่อสาร และสื่อสาร: การเปลี่ยนแปลงมักมาพร้อมกับความกังวลและความไม่เข้าใจ เราต้องสื่อสารวิสัยทัศน์และทิศทางขององค์กรอย่างสม่ำเสมอ ผ่านทุกช่องทางที่เป็นไปได้ อธิบายว่า “ทำไม” เราต้องเปลี่ยน และการเปลี่ยนแปลงนี้จะส่งผลดีต่อตัวเขา ต่อองค์กร และต่อประชาชนอย่างไร ใช้ทั้งเหตุผลและอารมณ์ในการสื่อสาร เพื่อให้ทุกคนเปิดใจและเดินไปพร้อมกับเรา
3. ทลายไซโลและสร้างพันธมิตร: ไม่มีหน่วยงานใดสามารถทำ Digital Transformation ได้สำเร็จโดยลำพัง เราต้องเป็น “นักประสานสิบทิศ” สร้างเครือข่ายความร่วมมือทั้งภายในและภายนอกองค์กร ชวนหน่วยงานอื่นมาทำงานร่วมกัน เปิดรับความร่วมมือจากภาคเอกชนและสถาบันการศึกษา เพื่อระดมสมองและทรัพยากรในการแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนของประเทศ
4. ลงทุนกับ “คน” มากกว่า “เทคโนโลยี”: เทคโนโลยีที่ล้ำสมัยที่สุดก็ไร้ความหมายหากคนในองค์กรใช้ไม่เป็น เราต้องให้ความสำคัญกับการพัฒนาทักษะดิจิทัล (Digital Upskilling/Reskilling) ให้กับบุคลากรอย่างจริงจัง ไม่ใช่แค่การอบรมผิวเผิน แต่ต้องสร้างเส้นทางการเรียนรู้ที่ชัดเจน และที่สำคัญคือการสร้าง Mindset ที่พร้อมจะเรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong Learning)
5. นำด้วยข้อมูล (Lead with Data): ยุคดิจิทัลคือยุคของข้อมูล การตัดสินใจของผู้บริหารต้องไม่ได้มาจากความรู้สึกหรือประสบการณ์เพียงอย่างเดียว แต่ต้องอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลที่ถูกต้องและทันท่วงที เราต้องส่งเสริมให้เกิดวัฒนธรรมการใช้ข้อมูลในการทำงาน (Data-Driven Culture) ตั้งแต่ระดับปฏิบัติการจนถึงระดับบริหาร เพื่อให้ทุกการตัดสินใจมีประสิทธิภาพและตอบสนองต่อความต้องการของประชาชนได้อย่างแท้จริง

กรณีศึกษา: พลังของวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ จากมุมมองของ “ผอ.”

ลองนึกภาพ “ผู้อำนวยการแอนนา” ผู้อำนวยการกองส่งเสริมบริการประชาชนของหน่วยงานแห่งหนึ่ง ท่านมองเห็นปัญหาว่าประชาชนต้องใช้เวลาและเอกสารจำนวนมากในการติดต่อขอรับบริการ ซึ่งสร้างความไม่พอใจและเป็นภาพลักษณ์ที่ไม่ดีต่อองค์กร

ขั้นที่ 1: สร้างวิสัยทัศน์ (Vision)
ผอ.แอนนา ไม่ได้เริ่มจากการบอกว่า “เราจะทำแอปพลิเคชัน” แต่ท่านเริ่มจากการสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกับทีมว่า “เราจะเปลี่ยนทุกการติดต่อของประชาชนให้เป็นประสบการณ์ที่ ‘ง่ายเหมือนปลอกกล้วย’ จบได้ในครั้งเดียว” วิสัยทัศน์นี้ชัดเจน มีพลัง และมีประชาชนเป็นศูนย์กลาง

ขั้นที่ 2: คิดเชิงกลยุทธ์ (Strategy)
จากวิสัยทัศน์ดังกล่าว ผอ.แอนนาและทีมได้วางกลยุทธ์ออกมา 3 ข้อหลัก:

• กลยุทธ์ที่ 1 (ภายใน): ปรับกระบวนการทำงานหลังบ้าน (Re-process) ลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็นและเชื่อมข้อมูลระหว่างฝ่ายต่างๆ เพื่อให้การอนุมัติรวดเร็วขึ้น
• กลยุทธ์ที่ 2 (เทคโนโลยี): พัฒนาแพลตฟอร์มบริการออนไลน์ (Pilot Project) ที่ใช้งานง่ายที่สุด โดยเริ่มจากบริการที่ประชาชนใช้บ่อยที่สุด 2-3 บริการก่อน เพื่อเรียนรู้และเก็บข้อมูล
• กลยุทธ์ที่ 3 (พันธมิตร): ประสานงานกับกรมการปกครองและหน่วยงานที่เกี่ยวข้องเพื่อขอเชื่อมต่อข้อมูลพื้นฐาน ทำให้ประชาชนไม่ต้องกรอกข้อมูลซ้ำซ้อน

ขั้นที่ 3: การนำไปปฏิบัติ (Execution)
ผอ.แอนนาใช้ทักษะความเป็นผู้นำอย่างเต็มที่ ท่านจัด Town Hall สื่อสารวิสัยทัศน์ให้ทุกคนเข้าใจ, สร้างทีมทำงานข้ามสายงานเล็กๆ ที่มีความคล่องตัว, ให้กำลังใจทีมเมื่อเจอปัญหา และฉลองความสำเร็จเล็กๆ (Quick Wins) ไปด้วยกันเพื่อสร้างขวัญและกำลังใจ

ผลลัพธ์คือ ภายใน 1 ปี โครงการนำร่องประสบความสำเร็จ ประชาชนพึงพอใจมากขึ้น และที่สำคัญที่สุดคือ บุคลากรในกองเกิดความภาคภูมิใจและมีพลังที่จะขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในเฟสต่อไป นี่คือพลังของการเปลี่ยนมุมมองจาก “การทำงานตามคำสั่ง” ไปสู่ “การทำงานเพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ร่วมกัน”

บทสรุป: จากผู้บริหารสู่ผู้นำการเปลี่ยนแปลง

การเป็นผู้บริหารองค์กรภาครัฐในยุคดิจิทัลนั้นเต็มไปด้วยความท้าทาย แต่ในทุกความท้าทายก็เต็มไปด้วยโอกาสมหาศาลเช่นกันค่ะ โอกาสที่เราจะได้เป็นส่วนหนึ่งของการสร้างประวัติศาสตร์หน้าใหม่ให้กับการบริการประชาชนในประเทศไทย

การคิดเชิงกลยุทธ์ คือแว่นตาที่ช่วยให้เรามองเห็นโอกาสท่ามกลางความสับสน และ วิสัยทัศน์ คือดวงดาวที่นำทางให้เราไม่หลงทาง ขอเพียงเรากล้าที่จะทลายกรอบความคิดเดิมๆ กล้าที่จะฝันให้ไกล และใช้พลังแห่งความเป็นผู้นำในการสื่อสาร สร้างความร่วมมือ และจุดประกายแรงบันดาลใจให้แก่คนรอบข้าง

เราทุกคนมีศักยภาพที่จะเป็นมากกว่าผู้บริหาร แต่สามารถเป็น “ผู้นำการเปลี่ยนแปลง” (Change Agent) ที่จะขับเคลื่อนองค์กรและประเทศชาติไปสู่อนาคตที่ดีกว่าได้อย่างแน่นอนค่ะ